Cinco pasos para integrar la sostenibilidad en el plan estratégico de tu empresa

A partir de octubre muchas empresas comienzan a preparar el plan de negocio del año que viene: ventas, inversiones, contrataciones, prioridades. Y casi siempre aparece la misma pregunta: ¿cómo integrar la sostenibilidad en este plan estratégico?  

La quinta Consulta empresarial sobre desarrollo sostenible de Pacto Mundial de la ONU España, con 1.955 respuestas y recogida en ODS, año 11, muestra por qué es relevante integrarla: el 86% de las empresas considera que la sostenibilidad puede generar ventajas competitivas, y gestionar los impactos de la actividad sobre las personas y el medioambiente forma parte de esa misma decisión.

Por ello, desde Pacto Mundial hemos desgranado cinco pasos para ayudarte a vincular la sostenibilidad con los retos reales del negocio, justificar cada iniciativa con cifras y asignarle responsables, presupuesto e indicadores dentro del propio plan.

1. Parte de los retos del negocio y de tus impactos

Antes de definir acciones ESG, conviene identificar las prioridades de la empresa para el próximo ejercicio y plantearse preguntas como ¿hay que reducir costes, captar nuevos clientes, mejorar márgenes, asegurar el suministro o acceder a financiación en mejores condiciones? Así se evita empezar por una lista de acciones sin conexión con lo que la dirección necesita resolver. Pero este análisis debe complementarse con la identificación de los impactos, riesgos y oportunidades relevantes en materia ambiental y social, aunque no coincidan con las prioridades económicas inmediatas.

Una forma práctica de hacerlo es reunir a dirección general, finanzas, compras y área comercial en una sesión de trabajo. Cada área aporta los problemas que más le preocupan de cara al nuevo plan, y entre todas se priorizan hasta quedarse con los tres retos principales. Es mucho más útil formular estas propuestas asociándolas a cifras o plazos siempre que sea posible, por ejemplo «reducir el coste energético de las plantas» o «diversificar proveedores en las materias primas críticas», porque un reto concreto se traduce más fácilmente en una iniciativa y en un indicador.

Con los tres retos sobre la mesa, el siguiente paso es analizar cómo puede contribuir la sostenibilidad a cada uno de ellos. Por ejemplo, un reto en materia de costes puede conectar con la eficiencia energética o el ahorro de materiales, uno de suministro, con la evaluación y el desarrollo de proveedores y, también, uno de financiación, con una mejor información sobre riesgos y capacidades ESG.

Doble materialidad: clave para cumplir con
la CSDR y potenciar la sostenibilidad

Para completar este primer diagnóstico, resulta útil aplicar una perspectiva de doble materialidad: analizar tanto cómo los asuntos de sostenibilidad pueden afectar a la empresa (materialidad financiera) como los impactos de la empresa sobre las personas y el medioambiente (materialidad de impacto). El nivel de detalle debe ser proporcional a la organización y a sus obligaciones aplicables.

Con ambos análisis se obtiene una primera lista de iniciativas, ligadas tanto a las prioridades del negocio como a los impactos relevantes, que será la base de los siguientes pasos

2. Identifica dónde la sostenibilidad aporta valor al negocio

Traducir las oportunidades al lenguaje del negocio facilita que la dirección las tenga en cuenta, y es una de las claves para integrar la sostenibilidad en la estrategia de negocio de forma que se mantenga en el tiempo. Estas son las palancas principales:

Conviene vincular cada iniciativa, cuando corresponda, con una o varias de estas palancas y dejarlo por escrito. Es decir, junto a cada acción, dejar clara la palanca a la que responde y el reto del negocio que ayuda a resolver. Por ejemplo, un proceso de diligencia debida en la cadena de suministro encaja en la reducción de riesgos y en la seguridad de suministro, y medir la huella de carbono de alcance 3 ayuda a responder con datos a clientes y entidades financieras.

Así, cada propuesta llega a la dirección con un argumento de negocio y un área que la respalda, como compras, finanzas u operaciones. Además, permite ver qué iniciativas tocan varias palancas a la vez y darles prioridad en el plan.

Sin embargo, es conveniente matizar que estas palancas ayudan a explicar el valor para el negocio, pero no agotan las razones para actuar. Algunas medidas responden a impactos ambientales o sociales significativos, a compromisos de responsabilidad empresarial o a exigencias legales, aunque no generen un beneficio económico directo o inmediato.

3. Construye el ‘business case’ de cada iniciativa

A la hora de convencer a la dirección, pocas cosas pesan tanto como un buen business case, y la publicación ODS, año 11 lo incluye entre sus ocho puntos de acción: demostrar con datos cómo la sostenibilidad reduce costes y riesgos y mejora el acceso a capital.

Un business case sirve para responder a una pregunta sencilla: ¿qué recursos exige esta iniciativa y qué resultados se esperan? Para contestarla, cada idea prioritaria debe recoger tanto su justificación económica como sus impactos ambientales y sociales, sin exigir que toda actuación necesaria tenga un retorno financiero directo:

• Cuánto cuesta ponerla en marcha.
• Qué beneficios económicos puede aportar.
• Qué riesgos ayuda a reducir.
• Qué impactos ambientales y sociales genera o evita.

Por ejemplo, una empresa se plantea renovar los equipos industriales de una planta por otros más eficientes. Por un lado, está la inversión necesaria. Por otro, lo que puede aportar: una factura energética más baja, menor exposición a variaciones de precios y menos emisiones. Además del plazo de recuperación, conviene estimar los MWh ahorrados y las toneladas de CO₂ equivalente evitadas, indicando el escenario de referencia y los supuestos utilizados.

Empresas españolas llevan a la semana de la ONU casos de negocio sobre sostenibilidad

Para presentarlo, basta una ficha de una página por iniciativa, con inversión y costes de operación, ahorros o ingresos previstos, riesgos, resultados ambientales y sociales, indicadores y plazos. Para inversiones relevantes, puede completarse con valor actual neto (VAN) y análisis de escenarios. Conviene distinguir los datos comprobados de las estimaciones, explicar los supuestos y revisar periódicamente los resultados.

Como referencia, el documento Business Cases en Sostenibilidad presenta nueve casos con el desafío, las acciones y los resultados. Iberdrola, por ejemplo, redujo un 29 % sus emisiones (alcances 1, 2 y 3) respecto a 2020, y Roca Group alcanzó un 58 % menos en alcances 1 y 2 gracias a la electrificación de sus procesos industriales.

4. Incorpora la sostenibilidad a las decisiones estratégicas

Este paso responde a una pregunta práctica: ¿cómo consigo que la sostenibilidad influya en lo que la empresa decide y financia? La respuesta pasa por llevar los criterios ESG a los procesos de decisión que ya existen, en lugar de crear circuitos paralelos.

Una forma de hacerlo es localizar en el ciclo de planificación los momentos en que se reparten recursos o se elige entre diferentes opciones, como la aprobación de inversiones, la selección de proveedores, el desarrollo de producto, el plan comercial y el registro de riesgos. En cada uno se añaden uno o dos criterios sencillos a las plantillas y checklists comunes.

Algunos ejemplos de cómo se traduce en la práctica:

• Aprobación de inversiones: al formulario de cada propuesta se le añaden tres preguntas: qué efecto tiene sobre el consumo y el coste de la energía, si queda expuesta a cambios regulatorios previsibles y qué impactos ambientales y sociales genera. Así, dos inversiones con un retorno similar se comparan también por estos factores.
• Evaluación de proveedores: junto al precio y la calidad, se incluye un criterio de prácticas ambientales y laborales, con una puntuación sencilla. Más allá de comprobar si existe una política de derechos humanos o si el proveedor mide sus emisiones, es útil pedir evidencias de aplicación, revisar los riesgos relevantes y hacer seguimiento de las medidas correctivas.
• Desarrollo de producto: el briefing de cada producto nuevo incorpora requisitos de sostenibilidad desde el diseño, como el uso de materiales reciclados, la facilidad de reparación o la reducción de envases, en lugar de revisarlos cuando el producto ya está definido.
• Gestión de riesgos: el registro de riesgos de la empresa incluye los riesgos climáticos (olas de calor, escasez de agua, interrupciones logísticas) y los normativos, y también los impactos de la empresa sobre las personas y el entorno. Cada uno cuenta con un responsable y un plan de respuesta, igual que cualquier otro riesgo del negocio.

Conviene que cada área sea responsable de sus criterios, con el equipo de sostenibilidad como apoyo en datos y metodología, y empezar por un proceso piloto antes de extenderlo al resto. Para identificar impactos, contrastar prioridades y orientar las medidas de respuesta, también ayuda contar con la participación de los grupos de interés pertinentes.

Por último, estas decisiones ganan fuerza cuando tienen visibilidad en la dirección. Según la consulta de ODS, año 11, el 79 % de las empresas cuenta con personal específico de sostenibilidad, pero solo el 21 % tiene una comisión en su consejo de administración, un indicio de que aún hay margen para llevar estos asuntos al nivel donde se decide la estrategia.

5. Mide y comunica el valor generado

Con las iniciativas ya incorporadas al plan, el ciclo se cierra comprobando si dan el resultado previsto, porque eso permite a la dirección decidir si las mantiene, las ajusta o las amplía.

Comunicar el resultado, además, hace que llegue a quienes toman decisiones y a quienes evalúan a la empresa desde fuera, como clientes, inversores o entidades financieras.

Para hacerlo, parte de los indicadores definidos para cada iniciativa y combina métricas de negocio con indicadores ambientales y sociales. La traducción económica puede ayudar a la dirección a comprender el valor generado, pero no sustituye la medición directa de los impactos ni el seguimiento de objetivos y resultados.

Por ejemplo, si una planta reduce su consumo de energía, conviene medir tanto los MWh ahorrados y las emisiones evitadas como el ahorro en la factura, cuando exista. Si genera menos residuos, se registran las toneladas evitadas y los costes de materiales o gestión efectivamente reducidos. Si mejora el bienestar de la plantilla, se siguen indicadores laborales y, cuando los datos lo permitan, su relación con el absentismo y la rotación, sin atribuir automáticamente todos los cambios a una sola medida.

Para dar seguimiento a estos indicadores resulta útil preparar cada trimestre un cuadro de mando sencillo para la dirección, que muestre qué resultados ya se han conseguido y cuáles siguen siendo previsiones. Además, la empresa puede contar sus avances a clientes, inversores y otros grupos de interés a través de su reporting, por ejemplo, con el informe de progreso.

En definitiva, integrar la sostenibilidad en el plan estratégico no exige hacerlo todo a la vez. Cada empresa puede empezar por donde le resulte más sencillo. Una opción es identificar los retos del negocio y los impactos más relevantes, elegir una iniciativa, calcular lo que aporta en términos económicos, ambientales y sociales y comprobar los resultados antes de extenderla

Cuando la sostenibilidad aparece en el plan con objetivos, responsables y cifras, deja de depender de la buena voluntad de un departamento y forma parte de cómo la empresa decide, invierte y rinde cuentas. A esa integración se llega paso a paso, y el plan del próximo año ofrece una buena oportunidad para dar el primero.